Zo verhoog je het rendement van je talentprogramma

Ik had onlangs een tussentijdse evaluatiebijeenkomst met een groep young professionals die aan een talentprogramma deelnemen en een aantal stakeholders van het programma. Wat me  verbaasde was hoe weinig de leidinggevende betrokken waren bij de ontwikkeling van de young professionals aan de ene kant en hoe weinig de young professionals ook nog aan het experimenteren waren met het geleerde in de dagelijkse praktijk aan de andere kant. Terwijl juist deze twee aspecten van elk talent- of leiderschapsprogramma ervoor zorgen dat de investering rendeert. Als talent- of HR manager heb je je immers sterk gemaakt voor een ontwikkelprogramma en wil je dat de hele organisatie er profijt van heeft, niet alleen de deelnemers. En om het programma te laten renderen binnen je organisatie heb je nu eenmaal medewerking van de leidinggevenden van de deelnemers nodig, naast het commitment van de deelnemers zelf om zich écht te willen ontwikkelen.

Hoe  je het rendement van jouw talentprogramma vergroot leg ik in deze blog uit.

Betrek de leidinggevenden bij het talentprogramma

Het is een open deur: de leidinggevende is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de medewerker. En er is al veel over geschreven. Uit een onderzoek van de Universiteit van Tilburg komt bij voorbeeld naar voren dat coaching door de leidinggevende positief correleert met competentieontwikkeling van medewerkers. Bij medewerkers die meer coaching door de leidinggevende ervaren is de ontwikkeling gemiddeld hoger dan bij medewerkers die minder coaching door de leidinggevende ervaren.

En nu de realiteit: Managers zijn druk en kampen dagelijks met het prioriteren van hun taken en verantwoordelijkheden: plannen opstellen, begrotingen in de gaten houden, werkzaamheden controleren, Excellijsten bijhouden en onverwachte situaties managen om er maar een paar te noemen. En aan het einde van de dag kom je nog steeds tijd tekort. Laat staan dat er tijd is om met een young professional samen te zitten en gezamenlijk te verkennen hoe hij/zij het geleerde in de praktijk kan toepassen. Het liefst op een hele persoonlijke manier, die past bij de kwaliteiten van de young professional. Managers geven aan dat ze in de hectiek van de dag hier geen tijd voor hebben. Maar dat is ook maar de halve waarheid.

De andere kant van het verhaal is dat managers zich vaak ook niet comfortabel voelen om ontwikkelgesprekken te voeren, dat ze soms ook niet weten hoe ze het moeten aanpakken. Vakinhoudelijk is het niet moeilijk om een young professional te begeleiden. Ze werken immers al een aantal jaren in de organisatie. Maar als het over persoonlijke ontwikkeling gaat is het andere koek. Dan word je als manager natuurlijk ook geconfronteerd met je eigen vaardigheden rond ‘coachend leidinggeven’.

Als Talent- of HR manager kun je op twee manieren hierop inspelen

1. Organiseer interne bijeenkomsten met betrokkenen leidinggevenden rondom het talentprogramma. Leg uit wat de doelstelling is en hoe het programma is opgebouwd. Maar daarnaast ook wat de leidinggevenden kunnen doen om hun medewerkers hierin te ondersteunen. In een eerdere blog heb ik 3 dingen uitgelegd die leidinggevende kunnen doen om in de ontwikkeling van hun medewerkers een grotere rol in te nemen.
2. 2walk: Laat de young professionals informele gesprekken buiten de werkcontext plannen tussen hunzelf en de leidinggevende. Het idee erachter is het uitwisselen van elkaars ervaringen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling in relatie tot het werk. Het is een wederzijds gesprek over wat je aan het leren bent op persoonlijk vlak. Zorg ervoor dat de leidinggevende weet dat dit een onderdeel is van het programma. De deelnemers van het talentprogramma zijn verantwoordelijk voor het inplannen ervan.Ik krijg hier hele positieve reacties op. Tijdens een wandeling of een lunchafspraak buiten de organisatie verlopen de gesprekken anders.  De leidinggevenden zijn opener en de young professionals voelde zich meer op hun gemak omdat de omgeving (buiten de organisatie) ook de kwaliteit van het gesprek bepaalt. En als er een open gesprek is over elkaars persoonlijke en professionele ontwikkeling hoeft je als manager ook niet meer zo bezig te zijn met de vaardigheden die je eventueel tijdens een training ‘coachend leidinggeven’ aangereikt hebt gekregen. Je voert een dialoog van mens tot mens. En het zijn juist deze gesprekken die onderling vertrouwen en verbinding creëren.

Schaf vrijblijvendheid in je talentprogramma af

Als talent- of HR manager hoop je dat de deelnemers de kans van zo’n programma met beide handen aanpakken en dat wat ze leren in de praktijk toepassen. Het doel van een talent- of leiderschapsprogramma is immers niet dat deelnemers iets nieuws leren maar dat ze het vooral toepassen (!) in hun werk.

Mijn persoonlijke ervaring met young professionals is tweeledig. Aan de ene kant vinden ze ontwikkeling belangrijk.  Ze willen zichzelf beter leren kennen om het verschil te kunnen maken op het werk. Ze kunnen aangeven waar ze last van hebben en wat ze willen leren.

Aan de andere kant zijn ze nog bezig met ‘het werken onder de knie krijgen’: ontdekken wat precies van hun verwacht wordt enhoe ze over komen in de organisatie. En ze hebben de neiging  om op veel taken ‘ja’ te zeggen. Dat betekent dat in hun dagelijkse zoektocht een trainingsdag bijna ‘onverwacht’ komt. En dat heeft gevolgen m.b.t. de voorbereiding (het voorbespreken met de leidinggevende, eventuele vooropdrachten voor de training) en de verwachting voor de trainingsdag zelf.

De trainingsdag vliegt voorbij, de deelnemers gaan enthousiast naar huis omdat ze weer veel geleerd hebben. Maar het geleerde sneuvelt bij de transfer naar de praktijk. De manager is blij dat zijn young professional weer terug is, de young professional zelf vind dat er veel is blijven liggen terwijl hij op training was en stort zich met volle enthousiasme op het werk. En als niemand in de omgeving vraagt: wat heb je geleerd en hoe ben je van plan om het te integreren in je werk? Dan wordt leren en ontwikkelen vrijblijvend en het rendement uit de investering is laag.

Millennials ervaren vaak stress door hun eigen perfectionisme en faalangst. Dit komt doordat zij individualistisch zijn opgevoed. Je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen geluk en succes in het leven. Daar tegenover staat dat je bij een mislukking de schuld bij jezelf zoekt. Deze houding nodigt niet uit om nieuwe situaties op te zoeken en te experimenteren. Maar juist hier rendeert leren in de praktijk.

Zorg als Talent- of HR manager voor een stok achter de deur en voeg een ‘beoordeling’ van de deelnemers op hun eigen ontwikkeling toe. Niet zozeer met als doel om te beoordelen, maar met als doel om tot actie aan te zetten en leerervaringen te faciliteren.

Hier is een concrete opzet voor de praktijk:

1. Betrek de leidinggevende bij het ‘beoordelingsproces’. Vraag de leidinggevende om voorafgaand aan een bepaalde trainingsmodule het onderwerp van de desbetreffende training met de deelnemer voor te bespreken. Als de training over ‘veranderen’ gaat, vraag de deelnemer welke veranderingen hij/zij de afgelopen periode wilde bewerkstelligen. Hoe is dat verlopen? Wat is gelukt? Wat nog niet?
2. Formuleer gezamenlijk een leervraag voor de training, bv. “Hoe kan ik mijn collega’s meenemen in een nieuwe manier van werken?”
3. Vraag de deelnemer na afloop van de training in hoeverre zijn leervraag beatwoord is en wanneer en hoe hij/zij van plan is om het geleerde toe te passen.
4. Vraag de leidinggevende om hier later op terug te komen. Ga gezamenlijk (leidinggevende en young professional) beoordelen hoe het leerproces verlopen is. Niet zozeer op het resultaat maar op de aanpak. Als je als leidinggevende hier later op terug komt en vragen blijft stellen stimuleer je je deelnemers om bezig te blijven met hun uitdagingen in de praktijk.

Als Talent- of HR manager ben je verantwoordelijk voor je programma. Je kunt het niet in je eentje laten slagen c.q. renderen. Neem de leidinggevenden van de deelnemers mee in het programma en leg uit hoe zij bij kunnen dragen aan het succes van de ontwikkeling van hun medewerkers. Durf ook andere interventies te kiezen waar je nog weinig ervaring mee hebt zoals ‘2walk’ of het ‘gezamenlijke beoordelen’ van de transfer van training naar de praktijk. Zo ben je voor je organisatie ook een voorbeeld van ‘ontwikkelen in de praktijk’.

Wil je meer weten over de opzet van succesvolle talentprogramma’s? Download dan ons white paper.